譚智如何将框架傳媒玩(wán)到(dào)美(měi)國上(shàng)市

廣告業是一個競争異常慘烈的紅(hóng)海行業。在短短8個月，框架《證券日報(bào)》傳媒老(lǎo)總譚智内通過對(duì)11家競争對(duì)手的并購整合，一個行業黑馬橫空(kōng)出世。2005年7月13日分衆納期達克正式挂牌上(shàng)市，2005年10月，框架傳媒被賣給分衆。到(dào)2007年初，框架傳媒所占市值已高(gāo)達6.5億美(měi)元。分衆傳媒昨日收盤價31美(měi)元/股。

對(duì)此，《證券日報(bào)》記者對(duì)記錄譚智奮戰商場的作(zuò)者胥英傑做了(le)專訪。

電梯廣告業競争激烈

《證券日報(bào)》：并購前的媒體廣告市場如何？爲何譚智入主框架傳媒後首先想到(dào)了(le)行業并購？

胥英傑：并購前，電梯平面媒體廣告市場呈各方割據之勢，國内與框架同規模的企業就有二十多家，大(dà)家都被裹挾在價格戰中，血流成河(hé)。行業的惡性競争使得整個行業的規模和(hé)利潤率都無法有效提高(gāo)，包括框架在内的所有從(cóng)業企業都深受其苦，同行間競争隻有靠降低(dī)價格來(lái)争奪客戶和(hé)生存空(kōng)間。這(zhè)就是譚智2004年入主框架時(shí)的市場格局。

而譚智則從(cóng)市場混亂不堪的格局中看(kàn)到(dào)了(le)機會(huì)以及框架的投資價值。當時(shí)，電梯平面廣告市場上(shàng)還沒有産生一個真正的、有絕對(duì)優勢的壟斷者。而正所謂“亂世出英雄”，作(zuò)爲一個新興而又有巨大(dà)潛力的市場，混亂無序就意味着孕育着更大(dà)的機會(huì)。框架在全國範圍内已經是市場領先者，如果能(néng)夠運用(yòng)好(hǎo)市場整合的杠杆，那麽未來(lái)框架的發展将因此而奠定優勢，對(duì)于整個電梯平面廣告市場也(yě)将是根本性的價值提升。

在入主框架的時(shí)候，譚智已經有了(le)清晰的戰略于胸，那就是通過行業整合，讓框架成爲名副其實的行業領導者。

《證券日報(bào)》：整合方案是如何出爐的？整合的關鍵是什(shén)麽？

胥英傑：整合方案的出爐是一個逐步成熟的過程。首先譚智在原框架公司内部進行了(le)充分的準備，包括與股東及董事(shì)會(huì)的坦誠溝通，以及框架公司治理(lǐ)及管理(lǐ)結構的必要準備，以能(néng)夠爲後來(lái)的整合并購的實施打好(hǎo)組織基礎。其次，譚智及框架團隊也(yě)對(duì)當時(shí)的市場和(hé)競争格局進行了(le)詳盡的分析，确定了(le)完整的整個方案及整合對(duì)象。同時(shí)，譚智本人則是對(duì)于即将到(dào)來(lái)的并購談判和(hé)整合風(fēng)暴做了(le)全面和(hé)充足的心裏和(hé)策略準備。這(zhè)一切使得最終的整合并購方案近乎完美(měi)登場，完美(měi)落幕。

整合成功的關鍵在于三點：1）整個并購過程的順暢和(hé)快(kuài)捷，不可拖泥帶水(shuǐ)；2）團隊與文(wén)化的融合，這(zhè)是整合是否成功的最重要的環節；3）（整合過程中）管理(lǐ)與服務水(shuǐ)平的提高(gāo)。

整合萬事(shì)開(kāi)頭難

《證券日報(bào)》：整合中的困難是什(shén)麽？

胥英傑：1.文(wén)化的融合。大(dà)家來(lái)自(zì)不同的創業團隊，有着不同的企業文(wén)化與理(lǐ)念，如何把這(zhè)十幾方諸侯融合成一個大(dà)家庭，大(dà)家同心協力達成目标，這(zhè)是最難的。

2.管理(lǐ)的統一。各家公司有着各自(zì)不同的服務方案，不同的模闆，不同的客戶政策，現(xiàn)在要成爲一個公司，一套方案，一個窗口面對(duì)客戶。在整合過程中需要做艱苦的規劃和(hé)标準化工(gōng)作(zuò)，有很(hěn)多細節需要關注。

3.萬事(shì)開(kāi)頭難，譚智第一輪收購使框架内部一時(shí)陷入僵局，并與董事(shì)會(huì)在考慮問題的方式及思路上(shàng)存在争議(yì)，譚智與董事(shì)會(huì)之争，看(kàn)似是對(duì)廣州聖火價格估算(suàn)值的分歧，但(dàn)實質上(shàng)是兩種不同的考慮問題的思路。一般人的思路是我付出了(le)多少，對(duì)廣州聖火的整合，框架要從(cóng)自(zì)己口袋裏掏出多少真金(jīn)白(bái)銀。但(dàn)譚智的思路是，做成這(zhè)件事(shì)我得到(dào)了(le)什(shén)麽。對(duì)廣州聖火的收購成功，将大(dà)大(dà)促進整起整合案的進程，隻要整合成功，框架的價值将大(dà)大(dà)超過現(xiàn)在的價值，也(yě)大(dà)大(dà)超過它支付出去的并購費用(yòng)。這(zhè)兩種思路之争，看(kàn)似是方法論之争，但(dàn)根本上(shàng)還是兩種價值觀之争，是“智弈”與“博弈”之争。

4.收購時(shí)也(yě)經曆了(le)巧婦難爲無米之炊的痛苦。幾個星期的苦苦思考後，譚智想出了(le)一個少用(yòng)甚至不用(yòng)現(xiàn)金(jīn)的收購方案：框架爲自(zì)己先做一個價值評估，用(yòng)這(zhè)個評估價值與被收購的公司确定一個“現(xiàn)金(jīn)+股權”的收購方案，即确定好(hǎo)被收購方的估值後，一部分(一小(xiǎo)部分)以現(xiàn)金(jīn)形式支付，而其餘部分則折合成框架的股權。

商業模式非常重要

《證券日報(bào)》：爲何譚智能(néng)夠用(yòng)短短的8個月時(shí)間就完成了(le)媒體廣告的行業整合？

胥英傑：1.首先譚智的領導力和(hé)商業智慧是這(zhè)起行業整合成功的關鍵。譚智有着豐富的企業管理(lǐ)和(hé)資本運作(zuò)的經驗，和(hé)對(duì)于行業價值和(hé)商業模式的深刻認識，決定他(tā)出色領導了(le)這(zhè)起成功的整合的關鍵因素還由于他(tā)堅強的意志，成熟而果斷的性格，以及他(tā)本人的情操和(hé)氣度。此外(wài)，譚智具有感召力的願景，以及個人的人格魅力和(hé)寬闊胸懷，也(yě)是成就譚智的厚積薄發的重要因素。

2.行業市場與競争格局的因素。行業競争狀況讓從(cóng)業者感受到(dào)了(le)空(kōng)前的危機，大(dà)家隻能(néng)通過價格戰血拼，如果沒有一個有效的整合，市場将更加混亂無序，也(yě)必然會(huì)有更多的惡性競争，每個廠(chǎng)商的市場空(kōng)間将越來(lái)越小(xiǎo)，客戶獲得和(hé)經營運作(zuò)成本也(yě)越來(lái)越高(gāo)……這(zhè)些(xiē)都是當時(shí)行業内的企業所面臨的現(xiàn)實問題。大(dà)家都在尋找破解困局的出路。譚智的出現(xiàn)正是讓大(dà)家看(kàn)到(dào)了(le)希望和(hé)未來(lái)。所以每家企業也(yě)就都能(néng)夠以一種積極的心态和(hé)建設性的風(fēng)度參與到(dào)這(zhè)場波瀾壯闊的整合大(dà)潮中。

3.共同的願景、公平的方案和(hé)利益共享原則是這(zhè)起整合收購能(néng)夠多方共赢的另一個重要原因。譚智以其商業智慧和(hé)妥協的風(fēng)度，爲每一家相互競争的企業确定了(le)一個公平而宏大(dà)的整合方案。這(zhè)個兼具了(le)現(xiàn)實利益和(hé)理(lǐ)想主義色彩的整合方案，得到(dào)每一家企業的高(gāo)度認同，大(dà)家 很(hěn)快(kuài)接受了(le)他(tā)的方案，保證了(le)整合工(gōng)作(zuò)的順利進行。此外(wài)，譚智超強的計(jì)劃性與執行力也(yě)使整合過程絲絲入扣，充滿動人心弦的節奏感。

4.模式的創新。從(cóng)行業大(dà)局看(kàn)，框架的成功案例開(kāi)啓了(le)一種新的行業整合動向。從(cóng)企業的角度看(kàn)，框架創新了(le)一種新的競争戰略，那就是通過聯合而不是惡性競争實現(xiàn)行業的真正繁榮和(hé)發展。而對(duì)于金(jīn)融投資領域來(lái)說，框架的成功爲資本運作(zuò)開(kāi)辟了(le)一個新的模式，我們就稱其爲“智弈”模式，一種能(néng)夠将利益和(hé)競争各方置于一個産業格局下(xià)的合作(zuò)平台，從(cóng)而實現(xiàn)共同的資本增值的模式。

賣給分衆是因爲聯合才能(néng)壟斷

《證券日報(bào)》：譚智在框架《證券日報(bào)》傳媒上(shàng)市前選擇賣給分衆還是賣給聚衆爲何選擇了(le)賣給分衆？

胥英傑：1.源于譚智對(duì)于市場格局的準确判斷。在三條道(dào)路擺在譚智面前的時(shí)候，譚智沒有以表面意義上(shàng)的利益多寡作(zuò)爲決策的唯一依據，而是深刻地分析了(le)未來(lái)市場發展的格局和(hé)趨勢，從(cóng)而做出了(le)正确的抉擇。框架與分衆的聯合，徹底改變了(le)中國樓宇廣告市場的局面，直接促成了(le)整合後的分衆後來(lái)對(duì)于聚衆的收購，并且創造了(le)資本的令人瞠目的增值速度，也(yě)最後使框架的投資人獲得了(le)******的回報(bào)。這(zhè)一切正是出于譚智的遠見和(hé)智慧。

2.在整個的并購過程中，江南春本人的商業智慧同樣有着不可低(dī)估的作(zuò)用(yòng)。在譚智剛剛完成了(le)框架的市場整合、分衆剛剛成功上(shàng)市之際，江南春并沒有爲眼前的成功所陶醉，而是敏銳地意識到(dào)整合後的框架不可低(dī)估的商業價值和(hé)市場潛力，并以坦誠的态度和(hé)妥協的策略赢得了(le)對(duì)于框架的收購。對(duì)于譚智來(lái)說，選擇分衆，很(hěn)大(dà)因素是選擇了(le)江南春。而兩人後來(lái)的成功合作(zuò)更是證明(míng)了(le)雙方富有智慧的選擇。

3.客觀看(kàn)來(lái)，框架和(hé)分衆的聯合也(yě)是必然選擇：首先，分衆的主要市場在辦公樓宇，而聚衆和(hé)框架的主要市場在住宅小(xiǎo)區(qū)等，從(cóng)市場分布上(shàng)，分衆和(hé)框架的互補性更強，而和(hé)聚衆有所重合；其次，分衆和(hé)江南春在對(duì)于收購框架的态度上(shàng)，比聚衆表現(xiàn)出了(le)更大(dà)的誠意、妥協和(hé)專業精神；再次，從(cóng)框架的角度來(lái)看(kàn)，如果框架獨立上(shàng)市，市場将形成鼎足之勢，電梯廣告市場一片厮殺的景象還将繼續，不僅分衆、聚衆的業務會(huì)受到(dào)威脅，框架也(yě)一樣還是會(huì)在惡性競争中掙紮。這(zhè)和(hé)框架當初整合樓宇平面廣告市場的理(lǐ)念相悖。最終框架與分衆達成并購，不僅改變了(le)市場惡性競争的格局，更爲市場上(shàng)的各方帶來(lái)了(le)******化的效益。

譚智簡介：

1990年畢業于中國吉林(lín)大(dà)學計(jì)算(suàn)機學系；1984年獲美(měi)國馬薩諸塞州伍斯理(lǐ)工(gōng)學院計(jì)算(suàn)機科學系碩士學位，并在1987年成爲該學院的第一名計(jì)算(suàn)機專業博士。

2007年初，鑒于譚智先生出色的管理(lǐ)才能(néng)及對(duì)分衆集團的傑出貢獻，被公司升任爲分衆傳媒總裁，并繼續擔任框架傳媒董事(shì)長。（吳敏）（來(lái)源：阿裏巴巴）